【IPOと人的資本経営特集】データで社会を変革する！上場を成功させた人的資本経営戦略と今後の展望｜ 内山 英俊（unerry株式会社）

unerry株式会社 内山 英俊 氏

「IPOと人的資本経営特集」として、2022年7月に東京証券取引所のグロース市場で新規上場を実現したunerry株式会社の代表取締役CEO、内山英俊氏に、IPOを目指す上での人的資本経営の重要性や今までの歩み、人材戦略の内容等について伺いました。

unerry社の紹介と上場前からの人的資本経営の決定的な重要性

本日はありがとうございます。まず事業内容についてお教えください。

当社、株式会社unerryは「⼼地よい未来を、 データとつくる。」ことをミッションとしている企業です。具体的には、消費者の行動データをデータベースに集約し、活用して頂くような形のサービスを行っています。

個人のスマートフォンや街中のIoTセンサーなどで蓄積される情報は、広報や広告などに関連した情報として社会で氾濫しているようでいて、実はしっかり活用できる形に整理されていません。こうしたデータを様々に活用する場を広げることにより、ビジネスにおける効果性を向上させることはもちろん、地域や交通など様々な社会課題を改善することに繋がっていくと考えています。

※2023年6月期決算説明資料より

主な顧客はリテールや外食関連企業をはじめとしたさまざまな企業様ですが、街づくりなど、国や自治体と協力しながらより市場規模の大きなプロジェクトでの取り組みも、始まっています。「どんな店に行っても、どんな街に行っても、我々の人流データや仕組みが自然と活用され、実はunerryが一役買っている（unerry,everywhere）」というような状況を作ることが理想です。

行動データを正しく使うことで、私たちが社会実装を目指す「環境知能」のレベルは飛躍的に向上します。「環境知能」とは、IoTデバイスなどが状況をセンシングすることで、「環境が知能をもったように、より賢くなる」というものです。

ありがとうございます、貴社は2022年7月に東証グロース市場にIPOを実現されました。IPOの意義や、人材の位置づけや体制等についてお教えください。

いまお伝えしたように、データの力で社会を変えるという目的を持った企業ですので、上場することによって社会的に発信力を上げ、事業を大規模化して公器としてミッションを遂行していく意味でも、当社にとってIPOは必然的な選択でした。

当社での事業では人の力が本当に重要です。定型的に何かを行う事業ではなく、人の力で工夫して付加価値を創り出す事業だからです。いくら膨大なデータを持っていても、それを社会にどのように活用するか、どう提案するかという意思をもって価値を創造し続けなくては事業の発展があり得ません。当社で活用しているAIの研究開発や、データを分析してお客様に意味のある形で提供する技術も、すべて人の力によるものです。

当社の体制としては、現在、役員を含めて80名程度の従業員がいます。約4割が技術者ですが、技術者という範囲は一般的なものより広く、膨大なデータを運用し活用していくための様々な専門分野をカバーしています。残りの6割は、管理職や、営業、マーケティングなど様々な部門で働く従業員です。

今後の発展の計画としては、社会を変えていくミッションを実現するためにも、年率約40％の成長率を目指しています。当社で働く一人ひとりが意思をもって仕事をしていかなくては非常に困難な目標ですし、多くの人を採用し続けることも望んでいません。一人一人の力を最大化させ、長期的に当社で働いてもらえるような組織を目指しています。人的資本経営ということを大切にしていることの根本はそういうところにあります。

※2023年6月期決算説明資料より　年率40％程度の成長を実現する人的資本経営の実行が掲げられている

端的にお聞きしますが、IPOを実現する上で人的資本経営は役立ちましたか？

人的資本経営による当社の成長やIPOの実現への意義は非常に大きいです。人的資本経営を行った成果は様々なものがありますが、最も大きな成果は、当社の人材戦略の中核的な価値を端的に言語化し成果を伝えることができたからです。具体的には「質の高いデータエンジニア等の重要な人材について、定着率が高く、成長や活躍の可能性が最大化されていること、つまり採用や育成など様々な人事側面で、人件費が効率的に活用できており効果性が最大化されている」ということを説得力を持って示すことができ、有効な戦略が行えていることを伝え、当社としても戦略の軸ができたためです。

上記の言語化できた価値は、IPOを実現するに当たっての投資家の評価や、採用力の向上、取引に当たっての信頼性、自社の従業員のモチベーションを大きく向上させる原動力となりました。自社の価値の根本を形作っていると言ってよいと思います。

※2023年6月期決算説明資料より、データ人材の採用や定着の成果が端的に示されている

外部の投資家などの方々は「人を大切にしています」「雇用に関する違法な事象はありません」というレベルの情報は、最低限の当然のものと見なし、あまり興味を持ちません。しかしながら、企業の経営の核心的な価値に直結している人材戦略が説得力をもって示されている場合は大きな興味を持つことが多く、投資家の方々との信頼構築や説得性の向上に非常に大きな効果を持ちます。

経営の過程において人材が重要な役割を果たし、それが自社の価値創造につながるようなシナリオがあるかどうかということが重要ですし、IPOにおいては特にそのことを整理して語る意義が重大なのです。

最も典型的な場面で言うと、上場に先立つ、投資家に対するロードショーという事業プレゼンの機会がありますが、数十社の機関投資家に対してプレゼンテーションをしました。その中で、人に関する考え方や人材戦略に関しても注力して説明しました。ここで、弊社がデータサイエンティスト等の重要人材の役割の定義や働く基盤を構築しており、高額なデータサイエンティストを採用するだけでなく、社内でプロフェッショナルに育成して活躍できるような人的資本経営の仕組みを持っていることを事実と取組の２つの側面で強調しました。

投資家の方々からは、私たちが人材に関してそれほどの効果性を上げられているならば信頼できる、という反応がありました。これが上場を実現する上での大きな促進力となったと思います。

IPOを実現する中で人的資本経営が重要だったことが理解できました。他にも、役立ったポイントはあるでしょうか。

上場審査の内部統制に関するプロセスで、社内の様々な側面をドキュメント化し、東証の審査における信頼性を高めるために、人事や労務に関する側面についても形にするような整備を多く行いました。これによって組織としての健全性や信頼性が高まったと思います。

財務報告はもちろん、営業のマニュアルやプロセスの確立などと共に、人材に関する考え方や方針が社内外に適切に伝わることも非常に重要です。上場審査を含むIPOを実現する過程では、この点の信頼性が重視されます。どのように社内外に情報を発信し、認識を共有しているかが、審査の重要なポイントとなるのです。

人的資本経営の全体像　～成長を目指しあらゆる分野を整備

改めて、unerry社での人的資本経営の全体像についてお伺いしたいです。下記のような人的資本経営の１つ１つの側面についてお教えください

わかりました。人的資本経営について、カテゴリーごとにお伝えします。現在私たちが公開している情報や、これまでの説明を踏まえて、どのような点が重要となるのかを掘り下げていきます。

（ミッション・ビジョン・バリューとエンゲージメント）

人材戦略におけるミッション、ビジョン、バリューの浸透が業績に与える影響に関してですが、優秀な人材が長く働くことが企業の業績に絶対的な影響を与えるという点は非常に重要です。当社ではこの重要性を強く認識しており、独自に様々な角度から研究や試行錯誤をしています。昨年、社内で実施したアンケートやエンゲージメントサーベイを通じて、ミッション、ビジョン、バリューへの共感が高い人材のエンゲージメントが高いことが明らかになりました。

ミッション、ビジョン、バリューが、社員が長期間にわたって会社に貢献し続ける上で非常に重要な要素であることが自社において明らかになったということだと認識し、改めて重要性や具体化を行う取り組みを進めています。社内でも浸透策を一層重視して進めていますし、外部に向けても積極的な発信を行っています。

（ダイバーシティ）

さらに、ダイバーシティの取り組みに関しても、これが働く持続性や職場環境の向上に密接に関連していることがわかります。ダイバーシティは単に多様な人材を受け入れるだけでなく、それらの人材が互いに協力し、お互いの違いを尊重し合うことで、全体のエンゲージメントや生産性を向上させる効果があります。従って、ダイバーシティの推進は、職場環境を改善し、長期的な働く持続性を促進する重要な戦略となります。これらの取り組みは、結果として業績向上にも大きく貢献すると言えるでしょう。

特に技術やデータ関連の分野では、男女比に偏りが生じることがあり、この偏りが結果として女性が応募しづらい環境や、社内で意見を言いにくい状況を生み出すこともあります。このような構造的な問題に対しては、ダイバーシティをテーマとして明確に打ち出し、積極的に取り組むことが必要だと考えています。ダイバーシティとは、男女比だけでなく、国籍や文化的背景などの多様性も含まれます。外国人の従業員も増えていますので、彼らにとっても働きやすい環境を整えることが重要だと考えています。

当社では、このダイバーシティへの取り組みを通じて、よりフラットで包容力のある職場環境の実現を目指しています。このような環境は、従業員のエンゲージメントを高め、組織全体の生産性やイノベーションの促進に寄与します。ダイバーシティに対する正しい理解と積極的な取り組みが、組織の持続的な成長に不可欠であると理解することが、大変重要です。

（育成とそのための方法論）

育成施策についてお話しします。まず、採用された従業員に対するフォローアップは、私自身も一人に対して年に2回は必ず一対一で面談を行っています。この面談は、週に3回程度行われ、これにより年間約60回の面談を実施しています。これが、既存の社員に対するフォローアップの一環です。採用と育成は、代表者として最も力を入れていることの１つです。

育成の具体的な方法論として、直属の管理職、当社ではバイスプレジデントと呼びますがそういった役割の人たちが、新入社員のオンボーディングやスキルアップをサポートしています。CXOレベルの役員も教育方針や内容に深く関与していますが、実際の指導は、同じ年代やより身近な人たちが行うことで、より効果的な学習環境を提供するような形になりました。この育成の体制については重要な点ですのでまた後でお話ししましょう。

 ※2023年6月期決算説明資料より

（労働環境の整備と維持向上、信頼性と管理の重要性、人的資本経営との関係性）

労働環境、業務負荷、健康、安全などの分野に関する問題意識と方針について次にお話しします。この分野は上場審査では特に重要度が高いものとなります。unerryの方針としては、こうした分野は上場企業水準の整備を維持するということであり、人的資本の情報開示でも積極的に開示をしている分野になります。

超過勤務やタイムカードの管理など、一般的に上場審査でネガティブな要素がないか審査される要素には上場時には特に注意して整備をしています。従業員の健康と安全を確保し、労働環境を改善することは重要な課題であり続けています。当社は労災の発生件数は0件ですし、顕著な問題というのは幸いにも起きていないのですが、労働時間の均等化や適正化に努めています。これは、上場企業としての責任感からも当然の取り組みであり、社内で積極的に推進しています。

また、社内でタスク管理と時間配分についての定期的な意識付けや、不法行為がないかどうかも常にチェックしております。上場審査の過程では一般的に、ハラスメントやコンプライアンスがチェックされたりすることもあります。私たちの人的資本経営での人的戦略は、今までにもお話しした通り、従業員一人一人との良好な関係を長期間にわたって維持することに重点を置いています。この基本的な考え方は、労務的な整備においても重要でした。

企業成長における人的資本経営の変遷
1人ひとりが世界を変える人材に

貴社の人的資本経営全般の整備は今までどのように行われてきたのでしょうか、また上場してからの変化についてお教えください。

IPOに向けて人的資本経営を形にすることについては、上場のかなり前から当社では注力してきました。特に、上場の３年ほど前（N-3）から当社の人事担当が、それまでは暗黙的なルールだった内容を整備したことで、制度が形になっていきました。その後、さらに上場の審査への対応や、公開会社としての発信にも意識して取り組んできました。上場が採用やブランディングに与える影響も考慮し、戦略的なアプローチを進めてきたのだと言えます。

（成長フェーズにおける人的資本経営の変化のプロセス）

今までの当社の人材に関する施策の成長や変革については、大きく4段階があったと思います。特に育成施策の面からお話しします。

第1段階では、私が創業した初期の段階で、従業員は10人にも満たない小規模なチームでした。その時は、私と一人一人の従業員が密接な関係を築き、家族のような雰囲気でビジネスを進めました。

第2段階に入ると、各分野に事業部長クラスのCXO（CTO、CFO、COO、CMOなど）が配置され、それぞれが約10人のチームを管理する形になりました。この段階では、私が第1段階で行っていたことをCXOが遂行し展開するような形になりました。

第3段階は、去年の7月に上場した時期で、この時点で初めてリーダー陣が形成されました。この段階では従業員が40人から50人へと急成長し、これまで役員が担っていた業務がリーダー陣に移行しました。この変化は組織にとって大きな転換点でした。

そして現在、第4段階に入り、さらに組織規模の拡大を図る時期になっています。リーダー陣により、多くの改善がなされましたが、まだまだ課題があります。たとえば、以前は代表である私との直接のコミュニケーションは減り、同じ言葉での意識付けが難しくなってきたことなどです。この段階では、さらに組織内の課題を言語化し、社内外に周知することが重要になっています。どのようにこれらの課題を可視化し、表現していくかが現在の重要な課題です。こうした成長のプロセスで組織が機能することを意識し、上場への対応と共に人的資本経営の整備を進めてきたのだと言えます。ＩＰＯはこうした整備のための大変良い機会になりました。

上場してからの変化は色々な側面があります。たとえば採用市場においては上場したことは大きなメリットの一つとなります。情報発信を多面的に行っているため、当社への入社を志望する方は必ず情報を見てきて頂けますし、特に人的資本経営に関する内容は最も注目される内容となっています。

様々なステークホルダーの方々から、どのように当社が人材を扱い、どのように経営しているかを注視して頂いていることは常に感じています。そのため、人材戦略において常に改善と革新を目指しています。上場を契機として人材戦略をより戦略的かつ包括的に捉えることは、企業としての成長と発展にとって不可欠です。今までにお話ししたような人的資本経営への注力は、組織の持続可能な成長とイノベーションを促進する鍵となるものでした。

大変よく分かりました。最後に、今後の方針や展望についてお教えください。

当社の人材に関する考え方として「一人一人が世界を変える人材になってほしい」という願いがあります。現代は、個々の才能が世界を大きく動かす力を持っている時代です。特に当社が扱うようなデータに関するITやAIと連動したビジネスの領域は最も影響力や可能性の大きい領域だと認識しています。世界を変えた事例は多くあり、たとえば具体的な企業を挙げれば、GoogleやMeta、さらにはTikTokやLINEのように、ごく少数のチームが始めたプロジェクトが世界中に影響を与える事例が多くあると思います。unerryで働く方々は、世界を大きく変えるような可能性が豊富にあると思っています。

また、会社としての発展過程、特にIPOの前後を振り返ると、人的資本経営が最大の有効な戦略の一つであったことが明らかです。上場を経て、私たちは透明性を高め、社内外に対する責任をより一層意識するようになりました。この過程で、人材戦略の重要性は一段と際立ち、組織の成長とイノベーションに不可欠な要素となっています。上場企業としての信頼性の向上や、積極的な情報開示は、私たちの企業価値を高め、競争優位を築く上で重要な役割を果たしています。

このように、企業の理念と実践的な戦略の両面から、私たちは今後も人的資本経営を中心に据え、持続可能な成長を目指していきます。

本日は貴重なお話をありがとうございました！

起業家データ：内山 英俊 氏

ミシガン大学院でコンピューターサイエンスを学ぶ傍ら研究所でAIエンジニアとして勤務。
外資系コンサルティング会社にて、事業戦略・企業再生などを手掛けた後、事業会社を経て、2015年unerryを創業。
業界団体LBMA Japanの理事を務めるなど位置情報業界の発展にも努める。

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