【#716】給食委託会社の枠を超え、食で人・地域・世界をつなぐ挑戦

富士産業株式会社　代表取締役　中村 仁彦

1972年創業の富士産業株式会社は、医療・介護福祉施設など全国約1,900箇所に食事を届ける給食委託のリーディングカンパニーです。2023年に29歳で代表取締役に就任した中村仁彦氏は、評価制度の刷新や社内イベントの再設計、年間休日130日の実現など、創業50年超の企業を大胆に変革し続けています。今回は代表取締役・中村仁彦氏に、独自の食事提供モデルから組織改革の詳細、音楽やスポーツとの協業も視野に入れた今後の展望までを伺いました。

一人ひとりに寄り添う食事提供と、現場の力を引き出す組織づくり 

事業の内容をお聞かせください。

弊社は全国約1,900箇所で展開している給食委託会社です。医療・介護福祉施設などの厨房をお借りし、従業員が現地に出向いて食事を提供しています。

一般的な学校給食や社員食堂とは、事業の性質が大きく異なります。たとえば、1回に1,000食を提供する現場であっても、同じ食事を1,000人分作るわけではありません。

腎臓疾患によりカリウム制限が必要な方、塩分制限のある方、嚥下が困難でミキサー食でなければ召し上がれない方など、喫食者一人ひとりの状態に応じた対応が求められます。そのため、1,000食の中に数百種類もの食事内容や食形態が共存しているのが、この事業の大きな特徴です。

365日毎日メニューが変わるため、外食チェーンのように同じ食材を大量仕入れしてバイイングパワーを発揮することが構造上難しく、衛生管理のルールも厳格に守る必要があります。限られたコストの中で栄養・衛生・美味しさを同時に担保している実態は、意外と知られていません。

弊社の強みについてお客様からよくいただく評価は、「富士産業さんは人がいい」というものです。打ち合わせに足を運ぶ、現場の状況を気にかけるという姿勢が、長期的な信頼につながっています。

人事制度改革・社内イベントの見直しについてお聞かせください。

就任以前から取り組んでいたのが、人事制度の刷新です。

以前は評価が属人的な判断に偏りがちな面があると感じていたため、評価基準の見える化を徹底し、頑張っている人が正当に評価される仕組みへと変えました。現在では制度の運用も定着し、組織全体に浸透しつつあります。

社内イベントも大きく再設計しました。創業当初から45回以上続いてきた料理コンクールについては、若手育成会議のメンバーから「従来の形にとらわれず、抜本的に見直してはどうか」という提案があり、刷新することにしました。

若手育成会議とは、20代〜30代半ばまでの社員を全国各事業部から毎年推薦し、1泊2日の研修を半年間続けるプログラムです。

私自身が講師として登壇しており、そこから生まれた企画が「ZEPPIN」です。ZEPPINは、原価2,000円の範囲内で、調理師が美味しいと思うものを自由に作るイベントです。

普段の現場では、嚥下が困難な方向けにステーキをミキサー食に加工するなど、利用者の状態に応じた対応が求められることもあります。その一方で、調理師にとっては、自身の技術や創造性を十分に発揮しにくい面もあります。

ZEPPINは、そうした日常の制約から離れ、調理師が純粋に料理と向き合える場として今年2回目の開催をしました。

経営側が挑戦の場を整え、若手が主体となって企画を育てていった、トップダウンとボトムアップがうまくかみ合った事例だと考えています。

待遇改善と若手の挑戦を起点に、成長し続ける組織へ 

新たな試みによる社内の変化についてお聞かせください。

反響として一番大きかったのは待遇面です。

365日稼働する業界でお正月三が日に出勤した場合の手当を整備したこと、そして2026年4月から公休120日・特別休暇5日・有給休暇5日を合わせた年間休日130日体制を実現したことは、特に新卒採用において大きな反響を呼んでいます。

また若手が意見を出しやすい空気も根付いてきており、管理栄養士がドローン操縦を学んで配送事業を提案し、動き出した事例も生まれました。同業他社から「次は何をするんだ」と注目していただけるほど、組織の空気は変わってきています。

組織の理想像について教えてください。

近い目標として、本業での売上1,000億円達成を掲げています。現在930億円規模で毎年3%ほどの成長を続けており、あと3年ほどで届く見込みです。グループ会社については5年以内に500億円規模へ引き上げる計画を並走させています。

現在の最大の課題は、事業の成長スピードに人材の教育制度の整備が追いついていないことです。若手育成プログラムの継続に加え、いくつかの教育施策を採用して動き出す予定です。総合職採用も今年から本格化させ、組織に新しい風を入れることを進めています。

品質方針として掲げているのが、「人が育つ会社」「コンプライアンスを徹底する会社」「”おいしい食事”を出せる会社」の3つです。

コンプライアンスは自分自身への戒めでもあります。法令遵守はもはや当たり前で、企業モラルまで求められる時代に、世の中の基準に合わせ続けることを意識しています。

おいしさは、食事を出す限り美味しいものへのこだわりを持ち続けるという意思表示です。省力化の議論に業界が偏りすぎることへの戒めでもあります。

教育は、人が成長することが組織の成長だという信念から、絶対に外せない軸です。私自身が元々あまり勉強が得意でなかったからこそ、教育の力を信じています。

日常から有事、そして海外へ。食を通じて広がる事業の可能性 

本社オフィスやレストラン等の空間づくりで意識していることをお聞かせください。

本社オフィスは、もともと別の建物に分かれていたバックオフィス部門と生産管理系の部門を同じフロアに集約しました。物理的な距離を縮めることで、コミュニケーションと意思決定が早くなったと感じています。

昨年12月にオープンしたレストランは、当初の想定予算の1.5倍ほどになってしまいましたが、落ち着いた雰囲気でありながら非日常を感じていただける空間づくりを優先しました。特別室には絵師が実際に手を入れた金の襖絵を設置しています。

今後の展望、課題についてお聞かせください。

有事でも「食を止めない」という思いからキッチンカーを用意しています。

能登半島地震では発生翌日の時点でウェブ会議を開き、現地での食事提供に向けて動きました。 現地の方から感謝の声をいただいたことは、弊社が大切にしている姿勢への評価だと受け止めています。現在は有事以外の日常的な活用や貸し出し事業への展開もしています。

海外展開も具体的に動き始めており、直近でフランスでの新規事業の視察を予定しています。現地で日本食、とりわけお米の人気が高まっている背景を追い風に、海外での外食事業を模索しています。

国内では店舗数を2店舗までと決めていましたが、事業を広げるのであれば海外で挑戦したいと考えました。たとえ思うような結果にならなかったとしても、そこで得た経験やノウハウは、今後の海外展開に必ず活きるはずです。 

また、音楽イベント「ミュージック・アワーズ・ジャパン」への協賛をきっかけに音楽と食を掛け合わせた文化発信という視点でのブランディングも動き始めており、フランスでの活動との接点も生まれています。

一見すると給食委託会社とはとても思えない展開ですが、食を通じて人や地域、文化とつながっていくという意味では、私たちの事業の延長線上でできる新たな挑戦だと考えています。 

さらに、給食業界全体の環境改善のため、一般社団法人フードネクサスジャパンという団体を自ら立ち上げ、同業他社と連携しながら国への政策提言活動にも取り組んでいます。

公定価格で事業を行っている以上、業界全体が良くなることが自社にとってもプラスになります。厳しい制約もあるなかで、現場で毎日働いてくれる方がいるから食事が届くという実態を、国や行政に正しく理解してもらうための活動です。

感覚とロジックを両輪に、常識を超える一歩を踏み出す 

読者・求職者へのメッセージをお願いします。

やりたいことがあれば予算をもらって挑戦できる環境があります。資格や専門知識は必要ありません。私自身、学生時代は勉強よりもスポーツに熱中してきましたが、入社してから猛勉強しました。気持ちがあれば、知識は後からついてきます。

保守的な業界にベンチャーの社長が来たと言われることを、弊社では前向きに楽しんでいます。面白そうだと思ったら、ぜひ来ていただきたいと思っています。

起業家やビジネスパーソンへのメッセージをお願いします。

私は、自分の感覚を信じることを大切にしています。

ただし、感覚だけでは周囲に納得してもらうことはできません。そのため、ロジカルシンキングや事実に基づいた説明も同時に組み立てるようにしています。感覚と理屈の2つがそろい、「これだ」と確信できたときには、大きく失敗したことはありません。

弊社で進めているキッチンカーの活用、フランスでの新規事業、音楽イベントへの協賛も、最初は感覚から始まった取り組みです。そのうえで、事業として成り立つ理由や意義をロジックで固めてきました。

業界の常識や過去のやり方に縛られすぎず、自分の感覚を大切にしながら、同時に理屈でも説明できる形にして動いてみる。その姿勢が、新しい挑戦につながるのではないかと思います。

本日は貴重なお話をありがとうございました！

ご担当者様データ：中村 仁彦氏

2017年　関東学院大学 卒業

2017年　富士産業株式会社 入社

2023年　同社 代表取締役 就任（29歳での就任）

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